蓝鲨导读：当“草莽一代”遇上“精英二代”
作者 | 杨硕
编辑 | 卢旭成
2026年6月初，一款名为“果然啵啵”的果汁汽水悄然上架江浙沪的叮咚买菜与全家便利店。300毫升、定价3元，包装清新，看起来和货架上其他饮料没什么不同。但这瓶汽水的背后，站着的是宗馥莉——娃哈哈创始人宗庆后的女儿。这是她以自己英文名“Kelly”创立的品牌KELLYONE，在淡出娃哈哈近一年后的首次新品发布。
而就在不到一个月前，5月21日，另一家浙商巨头完成了权力交接：49岁的李寒穷正式接替父亲李如成，出任这家市值超300亿元的男装龙头企业董事长兼总裁。
两件事看似无关，却指向同一个正在浙商群体中密集上演的命题：二代接班。当浙商创一代们逐渐步入暮年，手握数百亿甚至数千亿资产的浙江消费企业，正在经历一场规模空前的大交班。
（来源：蓝鲨消费制表）
草莽一代
与互联网和新经济创业者不同，浙商一代的创业故事大多从一张桌子、一把剪刀开始。
1951年出生于宁波的李如成，幼年家境贫寒，10岁成为孤儿。15岁辍学插队，在乡间度过了15年的知青生活。1980年岁末，他拿着两万元知青安置费，带着一帮知青进入镇办的“青春服装厂”——车间就在村边戏台的地下室，靠几把尺子、剪刀、小板凳拼凑而成。
1986年，李如成推出第一个自有品牌“北仑港”衬衫，订货会上两天卖出2000万元，在当时堪称“天文数字”。1990年，他与澳门南光贸易公司合资创立雅戈尔品牌，随后请来费翔做代言人，品牌知名度瞬间引爆，雅戈尔逐渐成为高端男装的代名词。到1998年上市时，雅戈尔已是国内服装行业的标杆企业。
但李如成之所以被外界称为“裁缝股神”，还在于他远超同行的多元化眼光。雅戈尔逐渐形成了服装、地产、投资“三驾马车”并行的格局——1992年进军房地产，20世纪90年代末开始布局金融投资，先后成为宁波银行、中信证券的重要股东。投资收益一度远超服装主业，据不完全统计，李如成通过投资赚了约500亿元，他曾直言：“投资赚了制造业30年的钱。”
同样的故事在许多浙商身上重复。1987年，42岁的宗庆后借债14万元，承包了杭州清泰街160号一个50平方米的校办企业经销部，靠着代销汽水、棒冰和文具纸张艰难起步。后来，宗庆后敏锐地发现了儿童营养品的市场空白，推出“娃哈哈营养液”，创业仅三年产值就突破亿元大关，最终打造了中国最大的饮料帝国。
1986年，在浙江诸暨，一个叫石昌佳的乡镇干部受命创建了一家小型集体企业——“诸暨县毛巾厂”。这家小厂作为杭州西子毛巾厂的联营企业，靠为对方织造坯巾赚取微薄的加工费。在工厂改制的十字路口，石昌佳卖掉了全家人的房子，找亲戚东拼西凑，购下了这家巾厂，改名洁丽雅。
与当时大多数埋头生产的乡镇企业不同，洁丽雅从一开始就展现出惊人的品牌意识。2005年，洁丽雅聘请徐静蕾作为品牌代言人，并在央视投入5000万元广告费——这相当于集团当年利润的70%。外界纷纷质疑：“洁丽雅是否会成为当年的秦池？”石昌佳的回应是：2006年广告预算超过一个亿。
结果是，那句“毛巾就要洁丽雅”的广告语迅速成为一代人的集体记忆。凭借出众的质量和广告加持，洁丽雅成功跃升为中国第一毛巾品牌。到2006年，销售额达到14.15亿元。2010年前后，品牌收入突破10亿元，终端GMV超过20亿元。
这些浙江企业成长的年代，是中国经济从短缺走向繁荣的黄金时代。一代创业者靠着敢闯敢拼、吃苦耐劳的草根精神，在实业和资本两条战线上攻城略地，完成了从一无所有到百亿身家的跨越。
二代接棒时，江山还好吗？
然而，当宗馥莉、李寒穷、石磊石晶这些“企二代”正式走上台前时，他们面对的，早已不是父辈当年那个“只要敢拼就能赢”的市场。
李寒穷接棒雅戈尔，面对的第一份成绩单并不好看。2025年雅戈尔实现营业收入115.82亿元，同比下降18.37%；归母净利润24.47亿元，同比下降11.57%，且归母净利润已连续五年下滑。更令人担忧的是业务结构：时尚主业利润仅为9593.09万元，同比暴跌77.75%，而投资业务贡献净利润24.71亿元，成为公司利润的绝对支柱。地产业务更是一度全年亏损1.06亿元。这家靠“三驾马车”驰骋数十年的服装巨头，如今几乎完全靠投资业务“养活”。
这一困境并非雅戈尔独有。对于洁丽雅而言，中国家纺行业自2018年起进入存量博弈期，毛巾品类尤其明显。一方面，毛巾的使用频次下降——年轻人洗脸用手工皂、洗脸巾，洗澡用浴球，毛巾的使用场景被大量替代；另一方面，行业技术壁垒低，同质化严重，价格战此起彼伏。孚日、金号、三利、亚光等老对手虎视眈眈，而一次性洗脸巾品牌（如棉芽、全棉时代）也从侧翼蚕食其市场份额。
宗馥莉面临的情况更加复杂。一方面，娃哈哈的股权结构极为特殊——杭州上城区国资持股46%，职工持股会持股24.6%，宗庆后生前仅持股29.4%。这意味着宗馥莉作为继承人，并未获得控股权。另一方面，宗庆后赖以成名的“联销体”模式，已从“护城河”变成了“沼泽地”——层级过多导致利润摊薄，数字化能力几乎为零。
这意味着，父辈们那个“只要建厂、铺渠道就能赚钱”的时代，已经过去了。父辈们留下的是百亿甚至千亿的商业帝国，但也留下了一套深度嵌入旧时代逻辑的体系。
首先是品牌的老化魔咒。雅戈尔面临的是“父辈的衣柜”这一固有印象；波司登在二代接手前，一度被视为“土气”的代名词；森马、美特斯邦威等休闲服饰，在快时尚和电商白牌的夹击下节节败退。
其次是渠道的彻底重构。一代赖以成名的线下经销体系、百货商场时代已经终结。直播电商、私域流量、DTC模式……这些新玩法对管理层提出了全新要求。传统的“生产-批发-零售”思维，必须转变为“用户-数据-服务”思维。
最深层的是企业治理的矛盾。一代的班底多是“打天下”的兄弟，企业中存在着盘根错节的非正式权力结构和人情关系。二代作为空降的少帅，虽有血缘赋予的合法性，却缺乏沙场建立的威望。如何与“老臣”相处，如何处理家族成员与企业职业化的关系，是比业绩下滑更棘手的暗流。
因此，对于二代们而言，父辈留下的江山固然体量庞大，但多是亟待升级的“存量资产”。他们面临的考题已经不仅是“守成”，而是如何在品牌老化、渠道变革、消费代际切换的三重压力下，带领企业突围。
不同的抉择
如今，浙商二代接班的阵势已经全面铺开——
娃哈哈创始人宗庆后的女儿宗馥莉，早已实际掌控宏胜饮料集团，并着手推动品牌迭代。香飘飘二代接班人蒋晓莹，以“厂二代接班”为标签，涌进社交媒体赛道，收获大量粉丝。洁丽雅的“毛巾少爷”石承展，其创作的自制短剧“毛巾帝国”全网播放过亿，一度冲上抖音热搜榜第一……
这些二代接班的路径和风格各有不同，但共同点也很突出：他们大多有海外留学背景，视野开阔；敢于尝试新渠道、新打法；且普遍愿意走到前台，用个人IP为企业赋能。
以李寒穷为例，她的接班之路长达十五年。本科毕业于美国加州州立大学工商管理专业，后在中欧商学院获EMBA学位，学成归国后并未直接进入管理层，而是从基层市场与零售岗位做起。2011年进入雅戈尔董事会，陆续担任董事、总经理、副董事长、总裁等多个岗位，在核心管理层任职超过15年。这种“从基层做起、逐步放权”的方式，是浙商二代接班路径中最典型的模式。
与父亲李如成时代“服装+地产+投资”三驾马车并驱的策略不同，李寒穷掌舵的方向相当明确：回归时尚主业。她先是在2024年彻底退出了经营三十余年的房地产业务，随后连续减持中信股份、中信银行等金融资产，累计套现超84亿元，这些资金持续投入品牌收购和渠道升级。
在品牌端，她主导了一系列国际品牌的收购——2021年收购美国潮牌UNDEFEATED 40%股权；联合挑战者资本投资高端设计师品牌Alexander Wang；与Helly Hansen成立合资公司切入高端户外赛道；2025年初又完成法国奢侈童装品牌Bonpoint的100%股权收购。在渠道端，雅戈尔以74亿元收购银泰百货，直接掌控覆盖全国88个项目的零售网络。这些大手笔的资本运作，让李寒穷在业界获得了“并购女王”的称号。
宗馥莉的选择是另起炉灶。在辞去娃哈哈职务后，她并未沉沦，而是迅速将精力集中于自己的“自留地”——宏胜饮料集团。她一边加速将各地带有“娃哈哈”字号的关联企业更名，进行物理切割；一边全力重启自己的个人品牌KELLYONE，甚至一度谋划推出新品牌“娃小宗”，试图绕过复杂的集团公司，另建一套商业体系。
渠道上，从早期偏向新零售、精品超市的布局，转向叮咚买菜、全家便利店这类日常消费场景。同时，宗馥莉还在围绕饮料赛道搭建多品牌矩阵——今年4月以来，宏胜集团陆续注册了“山寻萃”“山清白”“月见温柔”“半煎时光”等商标。
洁丽雅的石晶，则走出了一条“数字突围”之路。2017年毕业归国后，石晶从电商业务着手，慢慢接管了洁丽雅的经营。到2023年，洁丽雅全渠道总营收超过60亿元，线上销售额占比从不足20%提高到超过50%。洁丽雅也成为2023年天猫家居行业10亿级商家中增速TOP1的品牌。2024年“618”第一波开卖，洁丽雅天猫旗舰店前4小时销售额同比增长1300%，登上天猫居家布艺行业品牌成交榜TOP1。
更令市场惊喜的是，石晶的侄子、“企三代”石展承在2024年以抖音账号“毛巾少爷”破圈，自编自导自演的《毛巾帝国》系列短剧播放量破亿，登上抖音热榜第一。这个由“争夺家产”虚构剧情构成的IP，成功将洁丽雅带入Z世代视野，首场直播带货GMV突破500万元。
面对同样的接班困局，浙商二代们走出了截然不同的道路。
接班的困局
娃哈哈、雅戈尔、洁丽雅的二代接班，意味着企业正在遭遇一场“转型阵痛”，但也有一些企业的二代接班更加艰难。
2023年2月，65岁的杉杉创始人郑永刚在日本因心脏病突发离世。这位曾将一家濒临倒闭的甬港服装厂打造成横跨服装、新能源、偏光片等产业的千亿帝国的传奇浙商，走得太匆忙——他没有留下遗嘱，也没有做任何关于股权分配和接班人安排的书面规划。
就在郑永刚去世后的第二个月，一场戏剧性的“豪门内斗”爆发了。此后两年间，杉杉的内斗持续升级。儿子郑驹与后妈周婷两派围绕控制权展开拉锯战，公司战略决策陷入停滞，管理层在两年内三次更迭。
2023年，杉杉股份营收降至190亿元，净利润萎缩至7.6亿元；2024年，公司更是遭遇上市28年来首次年度亏损，归母净利润亏损3.67亿元。市值在两年内蒸发超过200亿元。2025年1月，因无法偿还贷款利息，三家银行联合申请对杉杉集团破产重整。
杉杉的悲剧，被浙江大学管理学院教授陈凌归结为“家族治理与传承规划的集体缺位”。他在接受《浙商》杂志采访时指出：“创始人离世是家族企业成长发展进程中无法避免的一个考验点，这个时点或早或晚都会到来，但是家族为此所做的各方面准备却决定了后来的结果。”
而在2023年，周成建重新出山，接替女儿胡佳佳担任美邦服饰董事长。这一“父代女职”的新闻，被视为二代接班失败的典型案例——胡佳佳2016年接棒时年仅30岁，拥有海外留学背景。然而在她执掌美邦的七年里，公司营收从近80亿元跌至不足15亿元，累计亏损超过30亿元。这固然有整个休闲服饰行业系统性衰退的大背景，但二代接班后未能扭转颓势，也是不争的事实。
透过这些案例，我们可以看到浙商二代接班时面临的困境：
1、一代创业者大多是“草根英雄”，靠胆识、魄力、人情练达打天下；二代则普遍接受过现代商业教育，更相信制度、数据、流程。这种底层逻辑的差异，往往导致二代在推动变革时与元老、老臣、旧体系产生剧烈冲突。宗馥莉的“去人情化”改革遭遇反弹，就是这个矛盾的集中爆发。
2、父辈创业的年代，中国经济处于“短缺”阶段，市场空间巨大，只要敢干就能分到蛋糕。而二代接班的今天，绝大多数消费品类都已进入“过剩”阶段，增长从“跑马圈地”变成了“虎口夺食”。在一个零和市场里做增量改革，难度系数完全不同。
3、绝大多数浙商企业仍停留在“创始人权威治理”阶段，公司治理结构不健全，决策高度依赖个人。当创始人退下，二代既没有父辈的威望，也缺乏现代企业制度的支撑，很容易陷入“说了没人听、听了没人做、做了没人担”的尴尬境地。
有业内人士将这种困境称为“三个周期叠加效应”——生命周期、产业周期、治理周期的三重共振，使得二代接班成为一场“时间窗口极窄、容错空间极小”的高危动作。
小结
据浙江省发展规划研究院调研，浙江百强民企创始人的平均年龄约为64岁，60岁以上仍未完成交班的比例高达60%。截至2026年3月末，浙江在册民营企业达355.9万户，同比增长5.5%。这意味着，未来五到十年，有数百万亿资产、数百万家企业面临代际交接。
而据浙江大学管理学院家族企业研究所2016年的调研数据，明确表示愿意接班的浙商二代仅占27.3%，明确表示不愿意接班的占29.6%，另有43.1%尚未明确接班倾向。
对比之下，超过四分之三的企业仍希望家族成员能够绝对控股企业，近55%的企业希望家族成员控制战略决策权。这种“父辈想交、二代不愿接”的意愿错位，也是许多企业传承困难的根源之一。
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